朱张泉
海亮股份公司总经理
1989年加入刚刚诞生的海亮，从以一名普通员工干起，到2014年年底，已经成为海亮股份总经理的他走上了“2004-2014”杰出浙商的颁奖台。
同时，他还是海亮集团二十五周年庆典时授予的“功勋人物”，如今超过1万4千名员工的海亮集团，只将“功勋人物”这个最高荣誉授予了五个人，朱张泉就是其一。
在中国铜加工领域，朱张泉拥有许多铁杆粉丝，是年轻人的偶像。他短短数年间将海亮的铜管道产品规模做成了“全国最大”，大幅提升了企业的利润，在行业发生危机时，他创造了中国铜加工企业逆势壮大的经营奇迹，对于自己奋斗的历程和成功的经验，他的话非常朴素而又涵义隽永：“对自己要高标准严要求，要坚韧不拔”。
也许你会觉得这句话连小孩子都知道，但有没有想过，又有几个人做到了呢？朱张泉用他的经历告诉大家，做到了，就可以成功，无论什么行业。
创新是企业发展的不二法宝
浙江海亮股份有限公司位于诸暨市店口镇，朱张泉就在公司稍显简陋的办公楼里办公，与许多企业家不同的是，他办公室最大的一面墙贴的不是字画、不是各种奖杯，而是整整两个大镜框裱起的厂房平面图。
从普通员工做到总经理的职位，朱张泉始终对基层一线怀有特殊的感情。“以前每天跑车间，三年前我还每周都跑。”朱张泉说，促进生产、销售，是企业的生命。
朱张泉出生于绍兴县农村，1989年他才22岁，初出茅庐来到刚刚诞生的海亮，先后在海亮铜棒厂、铜管厂做过采购、销售，“认可老板，信任企业，于是就安心努力工作”，后因为业绩出色被提升到采购和销售的管理岗位。
2002年海亮股份成立了铜管道事业部，朱张泉开始担任总经理。短短几年，他通过工艺创新、风险管控、精细化管理，将铜管道产品规模做成了全国第一。他是怎么做到的？
一直跟铜采购、销售打交道的朱张泉，是铜产品的行家，他知道铜加工这样的工业型企业，产品的议价能力不强，要想不断获得利润，就必须第一时间牢牢掌握产品科技和管理的制高点，除了产品创新和成本控制，别无出路。
铜管道事业部成立后，朱张泉这个总经理听起来挺风光，但手下只有二十多个“兵”，一切从零开始，事无巨细都事必躬亲，在人力、资源都匮乏的情况下还要迅速抢占市场，压力山大，如何突破？朱张泉没有在困难面前放弃，他日思夜想，吃饭的时候都在琢磨，他知道要从降低成本着手，而降低成本最重要的是什么？降低工人收入？还是节省日常运营成本？他通过调研产品，学习产品生产，发现创新工艺才是突破口。
在他的率领下，很快就出成果了：管件车间一名员工改进了直接产品的打槽工艺，生产效率从400只/小时提高到2000只/小时；引进了自动弯管机（4道工序），取代传统的弯头灌铅工艺（10道工序），产量从900只/人·天提高到15000只/人·天；改进管件灌铅工艺，将灌铅成型改成注水成型，减少了灌铅、熔铅、洗铅等工序，降低了铅损与耗电成本，每吨铜管件生产成本降低3000元左右……
如今老生常谈的创新，在当时还未成为政府倡导的观念，朱张泉在创新方面无疑是先驱者，很快他也尝到了甜头，创新不仅使铜管道事业部顺利起步，还使铜加工产品的品质提升了几个档次，抢占了市场，夺得先机。
但这些还不够，朱张泉很快意识到，要真正做到行业第一，创新工艺是不够的，更需要在材料、加工、生产、风控等各个领域采取精细化管理，才能做到长久领先发展。
精细化管理要“接地气”
精细化管理源于发达国家，是一种以最大限度减少管理占用的资源，降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求管理精、出精品，有精通的员工、精细的生产环节，在管理中细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
“企业的规模、地理位置、行业、员工素质等条件都不一样，没有一个企业可以用照搬照抄能成功的。”精细化管理是朱张泉学来的，但海亮的精细化管理，是他结合企业实际摸索出来的。
在任铜管道事业部总经理时，朱张泉先后制定了169个企业内部制度，后来推广到浙江海亮股份有限公司。
其中有一个制度成为如今海亮的经典制度之一。铜加工面临的风险是原材料价格的波动，公司主要负责人每天要关注和担心的是什么时候接单才最妥当，牵扯过多精力，为了规避风险减少损失，朱张泉主导出台了“净库存管理制度”，即在一天结束时，在订单确定的情况下，要求库存跟订单有一个总体平衡。有多少差额，就把差额“放”到期货市场去保值。“只赚取加工费”的经营理念也由此发端。
这个经营理念在2008年的金融危机中成功抵抗住了冲击。
2008年席卷全球的金融危机，很多人都怂了，因为他们毫无准备，而此时，“净库存管理制度”实行多年后已经非常成熟，在朱张泉的提议下，海亮股份成立了（原材料）采购管理中心，将铜管道事业部的净库存管理制度推广到全公司，把铜价涨跌风险和销售订单纳入统一部门管理，让采购和销售对冲，并把其中的差额在期货市场套期保值，规避风险。“销售的一手资料都进入采购中心。风险窗口的数据都能统计出来，一天三次汇报风险窗口的数量。
在铜加工行业受金融危机、原材料暴跌、市场需求锐减影响利润大幅下滑的背景下，海亮股份不仅规避了铜价涨跌形成的巨大风险，当年的销量、出口、利润均有所增长，企业营业收入同比增长16.8％，成为业界奇迹。
海亮股份的精细化管理中还有一个经典案例，那就是成本核算。
2012年，海亮股份原直管事业部经营不善并入了铜管道事业部，合并后，朱张泉让财务梳理出铜产品六大类产品16000多个规格，再将其中对成本影响较大的产品重点突破，对工序、工艺、料工费等进行优化，控制成本。比如铜锭生产中“铣面”（磨边）的工序，是委托兄弟单位做的，成本380-1000元/吨。朱张泉调研后，经过自配车床、改进生产工艺，将成本压缩到了50元/吨。
如今，朱张泉主导的精细化管理模式，已经成为整个海亮集团学习的典范，推动了海亮集团六大产业板块近年的突飞猛进。
再忙也要张弛有度
经营壮大企业的经验，朱张泉说了三个“永无止境”：成本下降永无止境、管理提升永无止境、企业发展永无止境。
就这些“永无止境”，逼着朱张泉二十多年来，一直都是蛮拼的。
前面说过，2008年海亮股份成立了（原材料）采购管理中心后推行了铜管道的净库存管理制度，成功规避了金融危机的风险，但奇迹的背后绝非偶然，很多人不知道，从2008年起，朱张泉为了避免公司损失，每天晚上就盯着盘一直到凌晨1点多才睡，足足三年后，他已经养成了每天晚上不到12点不睡觉的习惯。就算如今不用盯着盘看，他也习惯在晚上处理公司日常事务，“仅处理oa事务，每天大概都有七八十个吧。”
也因为他超人想象的这种拼劲、日日不懈的韧劲，才使得公司员工都知道，“朱总办事效率奇高，当天的事一定不拖到第二天”，从而带动整个公司都高效率运转。
在家人眼中，朱张泉总是忙碌着，铜管道事业部刚成立时，没日没夜，步入正轨了，又每天忙，一到有重大变革，就更看不到他身影了，有时候休息天虽然在家，可心里却还是在谋划、思索。
“我是从采购开始做的，到了总经理职位，需要全方位学习，技术、装备、生产管理、财务，都要学，同时还要抓生产、抓销售。”朱张泉说，随着职位的变化、公司的壮大，需要不停学习，学习是永无止境的，一边学习一边工作，完成目标，负担可想而知。
这样忙碌，身体吃得消吗？朱张泉说，他有“独门秘籍”——倒头就睡，“有些事情想不通，想不通就不想了嘛，睡觉！一觉醒来，有时候就想通了，就有办法了。很多办法都是我早上六点多躺在床上想到的。”
当然，也不会时刻紧绷着，比如出差，朱张泉在旅途中就抓紧一切时间休息，休息的时候就不牵挂任何事，恢复体力了就全力以赴。
“不主张搞坏了身体硬干，每个人都要总结出适合自己的那套方式，张弛有度，迎接挑战。”
年轻人记住这几点都能成功
浮躁的社会，如今许多年轻人无论创业还是就业，难免心浮气躁，“非名公司不去”、“非高薪酬工作不做”，是许多年轻人的观念。
当年朱张泉加盟海亮时，海亮还是个无名的新公司，朱张泉也是毫无资历的职场新人。
朱张泉用自己的经历鼓励现在的年轻人：就业，要对企业信任、有信心，初创型企业，就要对老板认同，这是很重要的。此外，无论什么行业，没有资历不要紧，没有资源不要紧，最要紧的是“对自己高要求，同时具备强大的意志力，不要好高骛远”。
“大学生毕业后工作，一定要确立长远的目标，但短期目标不要定太高，要符合自己的情况，与环境匹配，比如你做销售，就想着怎么把销售做好，不要想着自己当上总经理怎么怎么，不要跨三步，我觉得跨半步就行，因为这是你基于现实能够实现的。”朱张泉说，这样一步一步去实现目标，不会因为目标遥不可及而放弃。同时也要认识到没有人能够在短时间内成功，需要长期的积累，以坚忍的意志力做后盾，挫折困难来了hold住。
这个过程中，“自我要求”是核心，那是目标，是自律，也是动力。朱张泉就是一个“自我要求”很高的人，“2002年铜管道事业部总资产只有150万，我在2003年就提出长远目标要达到海亮第一、行业第一，当时我要求员工在冬天晨跑时都要喊这句口号。”
如今，海亮第一早已实现，中国行业第一也已达成，“所以我们提出在2018年要成为全球铜加工行业内第一，成为全球顶级企业”。朱张泉说，最近他把“全球领先企业”的目标改成了“全球顶级企业”，就是要求企业不仅在数量、规模上领先世界，还要在管理、技术储备、技术研发等方面引领世界，做强更要做久。